La pandemia de coronavirus (COVID-19) ha trastocado los planes de las organizaciones, que se vieron obligadas a adaptarse en un tiempo récord a la nueva situación. En ese difícil contexto de incertidumbre y cambio, adoptar metodologías como la agilidad se ha alzado como un mecanismo de contingencia, una fórmula de resiliencia y un elemento de gestión de crisis.
Para trazar una radiografía del grado de madurez de las metodologías ágiles en las organizaciones latinoamericanas en los últimos meses, everis y MIT Technology Review en español han realizado el estudio La agilidad en Latinoamérica, una competencia 'core' de las organizaciones adaptativas. Con 198 encuestados de México, Colombia, Perú, Brasil, Chile y Argentina, de los que 116 son expertos agile y 82 son líderes de transformación ágil, esta segunda edición del estudio constata los avances de las compañías a la hora de adoptar esta filosofía corporativa.
"La promesa de que la agilidad es el mejor camino para adaptarse a un mundo en constante cambio se puso a prueba con la crisis y quedó demostrada", afirma el director ejecutivo del Centro de Excelencia Ágil en everis Latam, Víctor León.
La cara y la cruz de la transformación
La filosofía ágil ofrece a las organizaciones la flexibilidad necesaria para enfrentarse a los retos que surgieron desde el comienzo de la emergencia sanitaria. Por ello, la adaptación al entorno es el principal beneficio de la aplicación de las prácticas ágiles: un 39 % de organizaciones califica este factor con un sobresaliente y otro 35%, con un notable. Otras ventajas percibidas por las compañías son la mejora del time-to-market, del ambiente laboral y de la experiencia de los clientes.
Pese a esos beneficios, son muchas las barreras que aparecen durante la implementación del mindset ágil en las organizaciones latinoamericanas. Más de seis de cada diez encuestados afirman que el estilo de liderazgo es el mayor reto y tres de cada diez aseguran que falta implicación de los líderes.
Esa ausencia de involucración se aprecia especialmente en los mandos intermedios, que generalmente son evaluados con métricas de negocio y conceden menos importancia a otras relacionadas con la agilidad. La cultura empresarial, la existencia de silos entre áreas y la resistencia al cambio también son obstáculos que ralentizan los avances en agilidad, según en torno a seis de cada diez organizaciones.
Otro de los desafíos a los que se enfrentan las compañías estriba en el rediseño de la asignación de presupuestos, ya que casi la mitad de los encuestados aún no ha cambiado la forma de planificarlos en las iniciativas ágiles. Pese a ese dato, adoptar marcos ágiles como el Lean Portfolio Management para la asignación de presupuestos es una de las prácticas que deberían emprender las compañías desde que inician su camino ágil: permiten optimizar su gestión financiera, priorizar sus decisiones de gasto y contemplar factores relacionados con la gestión del talento y el aprovechamiento de los habilitadores tecnológicos.
Cada vez más extendida
Las áreas deya no son las únicas que trabajan con un mindset ágil, sino que esta filosofía se empieza a afianzar poco a poco en otros departamentos de las organizaciones. Mientras que una de cada diez compañías ya ha integrado la agilidad en sus áreas de IT (s de la Información por sus siglas en inglés) y/o Desarrollo de Software, más de uno de cada tres departamentos de Recursos Humanos, casi uno de cada cuatro de Marketing y en torno a una de cada diez de áreas de Finanzas, Auditorías, Ventas y Cadena de Suministro han apostado por implantar la agilidad.
Además, el 51% de las organizaciones han adoptado prácticas ágiles en hasta un cuarto de sus áreas y una de cada cuatro afirma que entre el 26 % y el 50 % de la organización trabaja con ellas. Todos estos datos muestran un avance de la madurez ágil de las organizaciones respecto a la edición anterior del estudio.
De acuerdo con sus conclusiones, tres de cada cuatro empresas cuentan ya con una oficina de transformación dedicada a impulsar un cambio ordenado, profundo y centrado en la consecución de los objetivos marcados. Estas oficinas tienen un rol cada vez más importante dentro de las organizaciones: mientras que antes se centraban exclusivamente en el cambio cultural, ahora se involucran directamente en la estrategia de negocio, la priorización y el gobierno.
Por su parte, los OKR (siglas en inglés de objetivos y resultados clave) y los QBR (siglas en inglés de revisiones de negocio trimestrales) se alzan como herramientas primordiales para escalar la agilidad, dado que la conjunción de ambas permite alcanzar los objetivos de alineación perseguidos por las compañías. Tanto es así que casi el 60 % de las organizaciones encuestadas usan la metodología OKR y un 37 % de ellas usan además QBR de forma conjunta.
Cinco tendencias para un futuro ágil
Para lograr que la agilidad continúe avanzando en Latinoamérica, es importante que las organizaciones aborden los retos mencionados y tengan además presentes las tendencias que marcarán el rumbo ágil en los próximos meses:
1. Escalado
Aplicar la filosofía ágil en una organización al completo facilita que los equipos gestionen mejor sus prioridades, trabajen de forma incremental e iterativa y favorezcan una mentalidad de mejora continua. Gracias a esos beneficios, la agilidad continuará escalando en las organizaciones.
2. Adopción
Tres de cada cinco empresas tienen a más del 75 % de sus equipos trabajando de forma remota y, de entre ellas, más de la mitad planea prolongar el teletrabajo. Dado que la agilidad contribuye a mejorar la organización de los equipos en remoto para alcanzar los objetivos de negocio, se espera que las compañías que aún no se han sumado a ella aprovechen el cambio en los modelos de trabajo para adoptarla.
3. Alineación estratégica
La pandemia ha obligado a las empresas a simplificar procesos y operaciones, por lo que desarrollar las competencias de una organización adaptativa será de gran ayuda.
4. Cambio cultural
Evitar que los líderes sean un freno e impulsar su confianza en los colaboradores, más autónomos y con más capacidad de autoorganización en una organización ágil, es un deber para las empresas. Además, las compañías tendrán que adaptar los valores culturales y las prácticas ágiles al trabajo remoto.
5. Gestión del talento
Atraer profesionales con conocimientos de agilidad, equilibrar la contratación de dicho talento con el upskilling y reskilling de la plantilla actual y proporcionar herramientas ágiles adaptadas específicamente al trabajo híbrido son tres de los cambios que las organizaciones impulsarán en este ámbito.
En definitiva, las compañías latinoamericanas que hayan integrado las técnicas ágiles de manera efectiva tendrán ventaja para adaptarse a un entorno VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) y liderar el mercado. Tal y como pronostica León: "La agilidad se ha transformado en una de las principales competencias que deben usar las organizaciones modernas para progresar en este nuevo contexto". Caminando por la senda ágil, las compañías lo tienen más fácil para abordar los desafíos del presente y hacer frente a los que estén por llegar.
Si quiere consultar el estudio de everis al completo, pinche aquí.